שמעו סיפור, אמיתי, עם פרטים בדויים: פעם אחת בארץ רחוקה היה לו ארגון שביקש לשפר משמעותית את תהליכי הלמידה שלו: את מיקוד התכנים, מתודות הלמידה ומבנה מערכת ההדרכה. הארגון פצח בתהליך, נעזר במפתחי הדרכה מצוינים והשקיע מיליונים בשינוי המשמעותי שביקש ליצור. בתוך התהליך הזה היה פרט 'קטן' שהארגון התעלם ממנו: אנשי ההדרכה הקיימים, הידע הרב שיש להם והאופן בו הם עלולים להפגע מהשינוי. השינוי תוכנן 'מעל לראשם' ללא שותפות שלהם וכלל, בין השאר, פגיעה משמעותית במרכזיות התפקיד שממלאים. הפרט הקטן הזה גרם לכך שמחד הארגון לא הרוויח מהידע והניסיון הרב שהיה לאותם אנשי הדרכה ומאידך יצר אצלם התנגדות עצומה לשינוי. אנשי ההדרכה הוותיקים לא פראיירים והם השמיעו את התנגדותם על כל במה אפשרית, והיו להם במות.. . בסופו של דבר, לאחר כל ההשקעה המרובה, התהליך ירד לטימיון, המערכת חזרה למבנה הקודם, לתכנים שלה ואנשי ההדרכה חזרו לתפקידם המוכר.
מה קרה כאן? איך תהליך עם כאלו כוונות טובות נכשל?
מה שקרה הוא שהתהליך נוהל כפיתוח של תהליך למידה ללא התייחסות למרכיבים המהותיים של ניהול שינוי שהיו שזורים בתוכו: רתימה של כל השותפים, הבנה היכן מצויים כוחות שעלולים לבלום את השינוי ועוד.
תהליך למידה הוא תמיד תהליך שינוי – אנחנו משקיעים בתהליך למידה כי חשוב לנו שמשהו יקרה אחרת ממה שקורה היום. וכדי שתהליך הלמידה יצליח לא מספיק שנפצח את התוכן באופן המעולה ביותר, אנחנו צריכים גם לנהל את השינוי שקורה כאן: אצל הלומדים, אצל המנהלים, אצל מימשקים בארגון ועוד.
מודלים של תפקיד אנשי למידה ותהליכי פיתוח מתייחסים להיבט זה. כך, אחת התוספות שמודל אלפא חידד הינה הצורך בניתוח סביבה ארגונית כחלק מהאבחון.
גם במודל הכשירויות המעודכן של ה ATD היכולות הארגוניות מוגדרות כחלק בלתי נפרד מתפקיד איש הלמידה וביניהן נמצאת היכולת של ניהול שינוי.. .
טוב. השתכנענו! איך עושים את זה?
בדיוק בשביל זה הכנתי כלי שמוסיף כלים של ניהול שינוי אל תוך מודל פיתוח ההדרכה הקלאסי של ADDIE. קראתי לו ++ADDIE C כי הוא מטמיע לתוך לתוך המודל המוכר את כלי ה – Change management.
הכלי מבוסס על כלי ניהול שינוי מבית מדרשם של ג'ון קוטר, קורט לוין וויליאם ברידג'ס.
מוכנים? מתחילים!
שלב ב-ADDIE: אבחון, Analysis
1. שאלות לברור בפגישת התנעת התהליך
כל תהליך למידה מתחיל בפגישת התנעה עם הלקוחות. בפגישה הזו אנו אוספים מידע על התהליך: המטרה, קהל היעד וכו'. בנוסף לברור שמתייחס להיבטים הדידקטיים אני ממליצה להוסיף עוד כמה שאלות שיאפשרו לנו להבין את עומק ורוחב השינוי שתהליך הלמידה מביא איתו. מצ"ב השאלות:
- ברור תחושת דחיפות Sense of urgency :
ברור עם מובילי התהליך:
עד כמה כואב לארגון הפער שתהליך הלמידה אמור לסגור?
למי זה כואב? למה?
עד כמה התהליך הזה משמעותי לארגון? - מה השינוי (change) שיקרה ומה ההשתנות (transition) לבעלי תפקידים ולארגון כולו?
מה תהיה ההשפעה של השינוי על בעלי התפקידים השונים? למה יצטרכו להתרגל (למשל: ויתור על מומחיות שרכשו בעבר/ הארכת זמן טיפול בלקוח). - ניתוח כוחות בולמים ודוחפים להצלחת השינוי:
מי המרוויחים ומי המפסידים מהשינוי? מי יתנגד? /יבלום? למה? מי יתמוך?
2. תכנון האבחון
בתכנון האבחון אנו מתכננים את מי נראיין, בדרך כלל המיקוד יהיה בבעלי תפקידים שרלבנטיים להעמקת ההכרות עם תהליך הלמידה הנדרש.
אני ממליצה בשלב זה לשלב גם ראיונות עם עובדים ומנהלים שזוהו כ'בולמי שינוי', כאלו שייתכן מבחינה תכנית אולי לא יוסיפו לנו, אבל ככל שיתפסו את עצמם כחלק מהתהליך יצטרפו אליו ולא יבלמו אותו.
2. הצגת האבחון
הצגת האבחון מהווה אבן דרך חשובה בפיתוח תהליך למידה. כדי למנף אבן דרך זו גם להצלחת תהליך השינוי, ממליצה להקפיד על הדגשים הבאים:
- שילוב בעלי תפקידים 'בולמים' בוועדת ההיגוי לתיקוף האבחון, שילוב זה יאפשר חיזוק השותפות של בעלי תפקידים אלו בתהליך ורתימה שלהם להצלחתו.
- שילוב הצגת תמונת עתיד מייטבית כחלק מהאבחון – מה יקרה כשנצליח.
תהליך שינוי הוא לעיתים קרובות ארוך, מורכב וסיזיפי. זהו תהליך שדורש אנרגיה. תמונת עתיד בהירה ומלהיבה יכולה לסייע בגיוס אנרגיה לתהליך. - שילוב של אלמנטים שמדגישים את תחושת הדחיפות בהצגת האבחון.
מה יהיו המחירים אם לא נבחר בתהליך הלמידה המוצע (למשל: תחלופה גבוהה, בעיות איכות, כשלי שרות וכו').
תחושת דחיפות היא אחד ההיבטים שמסייעים לשינוי להתרחש – ההבנה שאין לנו ברירה אלא להשתנות מניעה אותנו למאמץ הכרוך בשינוי.
שלב ב-ADDIE: פיצוח, Design
במקביל לפיצוח הדידקטי מומלץ לערוך פיצוח של השינוי הארגוני:
איזה מהלכים ארגוניים נעשה כדי להבטיח את הצלחת השינוי, למשל:
- התאמת מדדי הצלחה ארגוניים למטרות תהליך הלמידה
- תכנון 'טקסי מעבר' כחלק מבניית תהליך הלמידה
(למשל – להציג את מסקנות האבחון לכל המנהלים הרלבנטיים כבר בשלב מוקדם, עוד טרם הבנייה. תקשורת ארגונית בשלבים שונים: לקראת ותוך כדי) - תכנון הכנות שיש לבצע לבעלי תפקידים כחלק מהשינוי – מה ישתנה בעבודה שלהם בעקבות התהליך. למשל -מיומנויות חניכה למנהלים, איך מנהלים את המיומנות החדשה
שלב ב-ADDIE: פיתוח מיקרו, Development
גם בשלב פיתוח המיקרו נשלב, ככל הניתן, עובדים ומנהלים שזוהו כבולמים כמומחי תוכן – שוב נשיג רתימה מתוך שותפות והשפעה.
שלב ב-ADDIE: יישום, Implementation
בשעה טובה תהליך הלמידה נולד והגענו לשלב היישום. כאן נקפיד על שני היבטים:
- שילוב כוחות בולמים בהפעלת תהליך הלמידה: מדריכים, רכזים וכו'
- יישום תכנית השינוי שתוכננה בשלב הפיצוח
שלב ב-ADDIE: הערכה, Evaluation
בהערכת תהליך המדידה נכוון למדידה של שלב 3 ומעלה במודל קירקפטריק: נעריך הן את השינוי שמתבטא בהתפתחות ובהישגים של הלומדים והן את השינוי שמתבטא בהשתנות של שותפי התהליך.
למשל, אם התהליך הוא קליטה והכשרה של עובד חדש שכוללת גם אחריות רבה יותר למנהל הישיר בתהליך (גם הוא עובר שינוי..), נבדוק את המדדים שמתייחסים ללומד עצמו: קצב השתלבות בתפקיד, תוצאות ארגוניות וכו', וגם את המדדים שמתייחסים לשינוי הכולל: עד כמה המנהלים הקדישו לתהליך הלמידה, עד כמה המעורבות שלהם היתה תורמת, עד כמה תפסו את הצלחת התהליך כתלויה בהם.
מזמינה אתכם להתנסות בכלים ולעדכן איך השילוב שלהם השפיע על תהליך הפיתוח ובעיקר על הצלחת תהליך הלמידה.
בהצלחה!
וזווית נוספת על הנושא בשיחה איתי בפודקאסט המעולה 'פיצוחים', עם המראיינים התותחים רינתיה ברוכים לוין וארן גלאור.
