"היא כבר שנה בתפקיד ועדיין נופלת באותם מקומות, הגיע הזמן לתת לה יעוץ אישי שיסייע לה לשפר את המקומות הבעייתיים".
עם האמירה הזו פנה אלי המנהל של אותה מנהלת מדוברת.
יעוץ אישי הוא כלי יעוצי מצוין וכמובן שאני שמחה להעניק אותו, אך כאן לאחר כמה שאלות ברור הבנתי שלא נכון להכנס לתהליך יעוץ אישי.
יעוץ אישי למנהלים מהווה את אחד המשאבים היעוציים היקרים ביותר עבור ארגון – שעת יועצת מתמקדת במנהל אחד מתוך הארגון (במקום בקבוצה בתהליכים של פיתוח מנהלים או במוטות השפעה רחבות יותר בליווי תהליכים). עם השקעה כה יקרה וממוקדת הציפיה לתוצאות גבוהה מאוד: הן שינוי בהתנהלות של המנהל והן השפעה כלל ארגונית הנגזרת משינוי זה.
ואכן לתהליך יעוץ אישי יכולה להיות השפעה עוצמתית על צמיחתו של המנהל ובעקבותיה על הצלחת הארגון.
אבל – לא תמיד.
לפעמים יעוץ אישי הוא לא הכלי המדויק והסתייעות בו לא תביא לתוצאות המקוות.
אז – לפעם הבאה שאתן מתלבטות האם לצוות למנהל.ת יועצת ארגונית אישית,
פשוט תבדקו שיש את שלושת הממי"ם:
הבט ראשון שחשוב לבדוק הינו מוטיבציית נועץ – האם הנועץ מעוניין בתהליך היעוץ? האם יש לו את הנכונות להשקיע את משאבי הזמן והנפש הנדרשים לתהליך?
תהליך יעוץ אישי טוב דורש מהנועץ 'לעשות עבודה', הן בתוך פגישות היעוץ: להפתח, לחשוב, לשתף והן בין הפגישות, ביישום תובנות שלוקח על עצמו. שלא לדבר על כשלוש שעות יקרות בחודש שמקדיש לפגישות היעוץ.
לעיתים, לנועץ שגם כך מתמודד עם סביבה מאתגרת במיוחד (בגללה הוא צריך את היעוץ..), יש קושי למצוא את המרחב הפיזי והנפשי לתהליך ואז התהליך יסבול ממחויבות נמוכה, ביטולי פגישות וכו'.
זכורה לי בהקשר זה סמנכ"לית שליוויתי מנהל שתחתיה וכחלק מהתהליך הייתי עימה בקשר רציף. בשלב כלשהו היא התחילה לדבר על עצמה ועל האתגרים שלה, הזמנתי אותה להכנס לתהליך יעוץ שיוקדש לה ולא 'על הדרך' כחלק מליווי מנהל שלה, היא סירבה באומרה: "להכנס לתהליך יעוץ אישי עכשיו זה הרבה עבודה, אין לי כוח לזה". הערכתי מאוד את האמירה שלה ובעיקר את האמת שטמונה בה – תהליך יעוץ אישי אכן כרוך בהרבה עבודה.
קושי באפקטיביות התהליך עקב ההיבט המוטיבציוני ראיתי הרבה פעמים בתכניות פיתוח מנהלים בהן כחלק מן התכנית יש גם ציר של פיתוח אישי באמצעות יעוץ אישי. זה ציר מבורך ויכול להשלים באופן נפלא את הסדנאות המשותפות, אבל לצערנו לא תמיד מתאים לכל המשתתפים וכאן אחוז ה'נשירה' הפיזית או הרגשית עלול להיות רב במיוחד.
הבט שני להצלחת התהליך הינו מהי מטרת התהליך – מהן הציפיות מהתהליך, מהם הפערים שאותם על המנהל להשלים?
במידה ומדובר במיומנויות ניהוליות כגון: יעוץ למנהל בתהליך שינוי אותו מוביל, מיומנויות הנעת וניהול עובדים, מיומנויות ניהול צוות וכו' – תהליך יעוץ אישי יכול להתאים ולתרום מאוד.
במידה והפערים בתפקוד של המנהל נובעים מפערים תפיסתיים בנוגע לתפקידו, למשל הנועץ תופס את תפקידו הניהולי כ 'שומר על השקט', מגיב להיבטים שעולים מהעובדים ומלקוחות בעוד שהמנהל תופס אותו כתפקיד יוזם, יוצר מציאות וכו', יעוץ אישי בלבד עלול להיות מוגבל ביכולת השינוי שיכול ליצור, המלצתי במקרה כזה היא מהלך יעוצי שמאפשר דיאלוג פורה עם מנהל, דיאלוג שמאפשר לפתח את תפיסת התפקיד המקווה.
ואחרון חביב – וכמו תמיד – מחויבות מנהל ישיר לתהליך – בניגוד לפנטזיה רווחת שבה כמו שמכניסים רכב למוסך והוא חוזר מתוקן, גם הנועץ ייכנס לתהליך היעוץ וייצא 'מתוקן'. כאן הדרך היא אחרת לגמרי – חלק גדול מהיכולת של הנועץ להשתנות ולפעול טוב יותר בסביבה הארגונית טמונה בליווי הניהולי שיקבל מהמנהל שלו. תהליך ייעוצי יצליח כאשר המנהל הישיר מחויב לשינוי הנדרש ולמה שדורש ממנו כמנהל (חניכה/ יעדים מותאמים/ שגרות עבודה מותאמות ועוד).
בהקשר זה ישנן מגוון אפשרויות לשילוב המנהל בתהליך: בפגישות משולשות באבני דרך בייעוץ, בקשר ישיר עם היועץ ועוד. הדרך המתאימה תיבחר בהתאם לסיטואציה, אך מחויבות המנהל חייבת להיות שם.
טוב, מקווה שסימנתם ווי על שלושת הממי"ם – כי תהליך יעוץ אישי יכול להיות סופר אפקטיבי למנהל.ת ולארגון. לכו על זה 
